“以为是黑暗料理，没想到我真香了。”今年年初，在抖音、微博、小红书等社交平台出现了一对真香CP。黄瓜凉拌魔芋爽，成为年轻人争相打卡的“硬菜”，甚至登录了00后的年夜饭餐桌。从“人类猫条”到“黄瓜搭子”，这两年卫龙魔芋爽和消费者共创的“热梗”不断出圈。
从Hotstrip7.0到“佛系卖货躺平出圈”，再到辣条节，卫龙凭借花式营销，成为年轻人的文化和社交符号。卫龙源源不断的营销创意令人好奇：到底是什么样的老板，能够赋予品牌如此有趣的灵魂？
然而和品牌的活跃截然相反，卫龙的创始人刘卫平是一位十分低调的企业家，他几乎不在公开场合露面，也很少公开发声。日前，里斯品类创新企业家俱乐部组织了一次闭门活动，近百位企业家走进卫龙“游学”，刘卫平罕见发声，讲述了卫龙的创新故事，以及他眼中的企业增长逻辑。
刘卫平是个地道的美食家，尤其爱吃街边小吃和大排档。每到一个地方，刘卫平和团队总是要去品尝当地小吃，只要试吃后觉得不错，就会立即思考产品零食化的可能性，推进落地研发。卫龙旗下的两大超级单品，年销25亿+的辣条和魔芋爽，都是刘卫平“吃”出来的。他说，卫龙就是要“将传统美食娱乐化、休闲化、便捷化、亲民化”。
展开剩余85%刘卫平也是一个有点“执拗”的创新者，在他的带领下，卫龙所有员工都把创新刻进了骨子里。在卫龙杏林工厂的墙上张贴着核心价值观行为准则：“创新是活下来的唯一出路”，卫龙的底线是“不阻挠、破坏他人的创新”。将创新写进企业的基因里，在食品板看来，卫龙的持续增长，正是源于其从品类创新、供应链创新到组织创新的不断进化。
01
用创新思维改造传统美食
在刘卫平的创业历程中，1998年一个非常关键的转折点。在此之前，刘卫平在河南开了一家小作坊，主要做豆干、豆腐皮的生意。但他很快发现，大豆这种原料供应不稳定，而且产品生产效率也非常低。1998年的一场洪水，大豆价格飞涨，刘卫平开始思考新的生意。
1999年，刘卫平在漯河的一处河堤上遇到一位卖牛筋面的老太太，便买了一碗。吃了第一口后，他就被牛筋面的独特味道“惊艳”到了，以牛筋面为原料做成零食的灵感就在那一瞬间诞生。刘卫平发现，和豆腐皮相比，牛筋面的生产膨化工艺效率极高。他将牛筋面改良调味后，取名“鳝鱼条”开始销售。
“在初期我们几乎没有投放广告”，刘卫平回忆道，“就靠30多个经销商流通铺货打开了市场。”随着“鳝鱼条”被越来越多的消费者所熟知，这款香辣口味的休闲小零食，被消费者称为“辣条”。
卫龙顺应消费者心智，将产品命名为“辣条”。2001年，第一根卫龙辣条上市，这是卫龙第一次成功的品类创新。开创品类，享受红利，卫龙辣条至今已成为年销25亿+的超级单品。
对于牛筋面的成功改造，让刘卫平看到了传统美食零食化的市场空间。2014年，刘卫平和团队在成都吃火锅时，发现了口感十分Q弹的食材魔芋。刘卫平萌生了将魔芋零食化的想法，他带队到日本考察，发现日本市场魔芋制品丰富，年轻人关注其低热量、高纤维的特性，更加坚定了他打造魔芋零食的想法。
回国后，卫龙经过研发推出了魔芋爽，随后通过小包装铺市、渠道拓展以及广告投入，魔芋爽的销量快速增长，跑到了十亿量级。魔芋爽初现超级单品潜力，卫龙在辣条赛道却受到了市场的竞争挑战。刘卫平意识到，企业必须及时跟进市场变化。
里斯战略咨询全球CEO、中国区主席张云认为：“只有领导者，才打防御战。作为品类领导者，要随时准备应对强大对手的进攻。进攻者通常会选择分化品类，领导者要及时的跟进和封杀。领导者最好的防御就是进攻自己，通过持续创新引领品类创新。”
在里斯战略咨询的建议下，卫龙推出麻辣麻辣，升级了产品辣度，在全国终端迅速推广；并提出“卫龙不只是一种辣”的品牌主张。在一系列动作之下，卫龙的辣条业务重新回到了两位数的增长。
辣条业务稳定之后，里斯战略咨询给了刘卫平一个非常关键的建议：改变过去散点式的创新，找准方向进行系统性的创新。根据里斯战略咨询的判断，“两高三低”（高蛋白、高纤维，低糖、低碳水、低脂肪）是未来几十年食品行业创新的主线，魔芋无疑是21世纪的超级食材，未来增长空间广阔。
同时，卫龙意识到“心智是商业竞争的终极战场”，于是在2023年提出“热量低了爽多了”的差异化定位，让魔芋爽的“无负罪感零食”的定位深入消费者心智。
卫龙魔芋爽再次迎来了爆发式增长。2024年，魔芋爽成为卫龙旗下第二个年销突破25亿的超级单品，带动卫龙蔬菜制品业务营收同比增长59.1%。
从小作坊到年销60亿+的零食企业，从辣条到魔芋爽的两次品类创新对卫龙来说至关重要。在工业化思维激活传统美食的战略下，卫龙从牛筋面到辣条的成功基于效率的大幅提升，而从魔芋到魔芋爽的成功基于精准的消费洞察。两次重新定义品类，不仅奠定了卫龙在辣味休闲食品行业的领跑者地位，更是让其成为当下食品行业为数不多的逆势增长企业。
02
以技术驱动全链路价值提升
纵观卫龙的发展历程，其关键转折点不仅在于品类的创新，刘卫平作为企业家的魄力也体现在其对供应链的投入决心上。2005年前后，央视等媒体曝光辣条行业小作坊的乱象，给整个行业带来了巨大冲击。
行业遭遇信任危机，刘卫平革新质量，斥巨资按照制药级标准建立GMP洁净车间，引进全自动生产线，建立了严格的质量管理体系。卫龙的这一举措，在当时的休闲食品行业也十分超前。卫龙超前的供应链布局，让其加速了品牌化进程，并且扭转了辣条品类在消费者心智中的认知。
今年，卫龙自主研发的第七代魔芋生产设备投入生产，2017年至今卫龙魔芋生产线已经迭代了7次。这条全新的生产线将“溶胀-成型-调味-封装”四大核心工序浓缩于16000平方米的双层立体空间，较第六代产线占地面积缩减一半，却能实现产能翻倍和效率跃升80%。
这条产线所在的卫龙杏林工厂，则是一座“智能工厂”，AI视觉分选、区块链溯源、光伏发电等前沿技术融入生产的各个环节，让一包小小的魔芋零食也有了科技含量。通过供应链的创新升级，卫龙重塑了辣味休闲食品价值链条，成为食品行业新质生产力的代表。
如果说卫龙辣条的“超级工厂”是消费需求倒逼企业供应链转型，那么卫龙魔芋爽的“智能工厂”，则是企业从“中国制造”向“中国智造”的自主创新升级。通过产业链的重构，卫龙拉高了行业标准，进一步构建了持续领跑品类的竞争壁垒。
03
将效率转化为市场竞争力
“从辣条用牛筋面替代豆制品提升膨化效率，到魔芋爽通过工艺优化降低成本，效率提升直接转化为市场竞争力。”在卫龙游学活动现场，刘卫平这样解读卫龙持续增长的原因。在刘卫平看来，企业不迭代就会死亡。10年前的效率若延续至今，卫龙或许早已倒闭。
刘卫平对于“效率”的深刻理解，不单单是指生产环节的效率提升，而是对内的组织管理优化、对外的市场反映速度等方方面面。
“员工为本”同“创新”一样，是卫龙的核心价值观行为准则。卫龙的“员工为本”，不仅是体现在“持续优化工作环境和体验，共同营造快乐开心的工作氛围”上，还体现在“明确公司、部门、个人目标，建立绩效文化，不吃大锅饭”。从上至下各个环节的执行文化，和卫龙组织的持续创新与不断精进，是卫龙持续增长的重要原因。
为了以最快的速度对市场变化做出反应，刘卫平经常在市场一线走访，有时一天可以跑七八个市场。与其他企业家不同，刘卫平走访时几乎不通知当地的区总和工作人员，而是亲身到终端去看产品的陈列和销量，捕捉市场传递的真实信号。刘卫平说：“企业必须时刻警惕组织膨胀、沟通成本上升，以‘活下去’为底线，推动各个维度效率提升。”
对于刘卫平强调的运营效率，里斯战略咨询张云认为：“卫龙的效率不完全等同于运营效率的提升，应该是战略的总合，包含企业通过创新，建立心智、聚焦大单品，以及内部运营提升一系列动作。”
04
小结
市场关注卫龙推出的新品类，消费者感受到卫龙的年轻化营销，而亲历卫龙参访的企业家，则感受到了卫龙在供应链端的持续创新，与其在组织端的不断革新。对于卫龙来说，消费洞察+技术引领+组织优化=可持续的品类创新。
在张云看来：一次成功的品类创新，造就一个企业；两次成功的品类创新，造就一个卓越的企业；三次成功的品类创新，造就一个伟大的企业。
无论是辣条还是魔芋爽，还有持续增长的巨大空间。首先是品类创新空间，尤其魔芋零食正在向更广阔的范围裂变；其次是货架拓展空间，中国辣味零食出海的市场机会；最后是消费心智空间，让品类和品牌进一步深植消费者的心智。而将创新作为企业内核的卫龙，第三次品类创新和发展跃升会在哪里、在何时，让我们拭目以待。
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